رتبه بندی کارکنان می تواند به روحیه و بهره وری آن ها آسیب برساند - وبلاگ بینام

به گزارش وبلاگ بینام، از سال 1981 تا 2001 میلادی که جک ولش مدیرعامل جنرال الکتریک بود آنچه را که درآن زمان به عنوان یک رویکرد مدیریتی صادقانه و کارآفرینانه شناخته می شد، رایج کرد: و آن عبارت بود از اینکه کارمندان را رتبه بندی کنید، سپس 10 درصد پایین را اخراج کنید. این عمل که به عنوان رتبه و انحراف شناخته می گردد، نهایتا به وسیله جنرال الکتریک کنار گذاشته شد. زیرا رهبران منابع انسانی داخلی دریافتند این عمل در جذب پتانسیل آینده با شکست روبرو شده، به روحیه آسیب می رساند و عملکرد را افزایش نمی دهد.

به گزارش دنیای اقتصاد، محققان دریافتند که آنالیز عملکرد مبتنی بر رتبه بندی کارکنان نمی تواند نحوه کار افراد را تغییر دهد، و نارضایتی از فرآیند ارزیابی ارتباط تنگاتنگی با نارضایتی عمومی از شغل، تعهد کمتر به سازمان و افزایش تمایل به ترک سازمان دارد. اما امروزه، شرکت هایی از آمازون گرفته تا متا در حال احیا این روش هستند و طبق گزارش ها از پروفایل یا رتبه بندی پشته برای مقایسه و ارزیابی استعداد ها استفاده می نمایند. با ادامه اخراج ها در حوزه فناوری، کارشناسان می گویند که محبوبیت این روش در حال افزایش است. در اینجا علت بازگشت به رتبه بندی پشته آورده شده است.

تتازه حیات رتبه بندی

کارشناسان به FASTCOMPANY می گویند اخیرا رویه رتبه بندی کارمندان افزایش یافته است. به طوری که شرکت نرم افزار منابع انسانی Corvisio تخمین زده است که حدود 30 درصد از شرکت های Fortune 500 کارمندان را رتبه بندی نموده اند. جان آرندز، مدیرعامل پلت فرم آموزش منابع انسانی Traliant می گوید: شرکت های بیشتری از سیستم های آنالیز برای رتبه بندی کارکنان خود استفاده می نمایند؛ که اگر به درستی انجام گردد، می تواند به کارکنانی که رتبه پایین تری کسب می نمایند یاری کند تا عملکرد خود را بهبود بخشند. [اما]برای اینکه رتبه بندی های پشته به درستی کار نمایند، باید مقدار گیری عملکرد عینی وجود داشته باشد.

جسیکا کریگل، پژوهشگر ارشد در Culture Partners می گوید افزایش قابل توجهی در تعداد، مقدار استفاده و ارزش گذاری سازمان ها از ارزیابی های کمی کارکنان به وجود آمده است. او می گوید: من شاهد افزایش محبوبیت رتبه بندی پشته به ویژه در حوزه فناوری بودم و 10 سال را در اوراکل گذراندم. آن ها نه تنها استفاده از رتبه بندی پشته را آغاز کردند و ادامه دادند، بلکه نرم افزار رتبه بندی پشته را که روز به روز محبوب تر می شد را به خارج از حوزه فناوری نیز فروختند. جان فرس، مدیر ارشد مشاور Ankura و عضو هیات مدیره موسسه نیروی کار، می گوید یکی از دلایل رایج تر شدن رتبه بندی پشته این است که فناوری تازه به سازمان ها امکان جمع آوری داده های بیشتر در مورد کارگران را می دهد. او می گوید: رتبه بندی پشته محصول فرعی تحول دیجیتال است. اما لزوما مفید و دقیق نیست.

روحیه و بهره وری کارکنان

درک نحوه عملکرد کارمندان کلید اداره موثر هر سازمانی است. الکساندر کالوین، رئیس دانشکده روابط صنعتی و کار در دانشگاه کرنل، می گوید با این حال، عمل مقایسه و قرار دادن کارگران در مقابل یکدیگر اغلب به روحیه، همکاری و بهره وری کارکنان آسیب می رساند. رتبه بندی پشته به یک روش نسبتا رایج تبدیل شده است، ولی با وجود این یک محیط کار بسیار خشن ایجاد می نماید.

کالوین می گوید: افراد مدام احساس می نمایندکه تحت فشارهستند. شما ممکن است به علت ترس نوعی از کوشش فردی را افزایش دهید، اما من آن را به عنوان یک راه چاره فرهنگ محیط کار زیر سوال می برم چرا که نهایتا مزایا همکاری میان کارمندان و تمایل به ادامه مسیر برای سازمان را از دست می دهید. اساتید دانشکده کسب و کار وارتون دریافتندکه ترس کمتر در مقایسه با امید به کارگران انگیزه می دهد در حالی که ترس در نهایت می تواند به یک محیط کاری سمی منجر گردد. این اتفاق درمایکروسافت در ابتدای قرن رخ داد.

کارگران مایکروسافت پس از سال ها الزام مدیران به رتبه بندی کارکنان، این عمل را مخرب ترین فرآیند در شرکت ذکر کردند. در سال 2012 یکی از کارمندان به Vanity Fair گفت: این کار منجر به تمرکز کارمندان روی رقابت با یکدیگر به جای رقابت با شرکت های دیگر می گردد که در نهایت مایکروسافت در سال 2013 سیستم رتبه بندی پشته سازمان را حذف کرد. جان فرس می گوید که ایجاد ذهنیت ما در برابر آن ها یک رویکرد رهبری سازمانی سالم و پایدار نیست. او می گوید: جک ولش اشتباه می کرد. جک ولش مردی است که ما فکر می کردیم یک رهبرسازمانی افسانه ای است، اما در واقع، او بر اساس ترس تیم خود را رهبری می کرد.

چرا رتبه بندی پشته برگشته است؟

به رغم درخواست تتازهنظر، دلایل زیادی وجود دارد که چرا سازمان ها ممکن است رتبه بندی پشته را احیا نمایند. کریگل می گوید این روش در حال افزایش است؛ زیرا فناوری به سازمان ها این قدرت را داده است که داده های مربوط به کارمندان را به آرامی جمع آوری و مقایسه نمایند. در زندگی کارگران، [رتبه بندی پشته]اغلب نامرئی است، چراکه پشت در های بسته اتفاق می افتد. از طرفی رهبران با کارگرانی که رتبه بندی پشته ای در مورد آن ها اجرا شده است یا اینکه در کجای آن رتبه بندی قرار می گیرند ارتباط برقرار نمی نمایند.

او بعلاوه پیشنهاد می نماید که رهبران کسب و کار ممکن است از تکنیک های رهبری سازمانی بسیار صادقانه (و شاید خشن) مدیران اجرایی مانند ایلان ماسک پیروی نمایند. از زمانی که ماسک مالک توییتر شده است، نسبت به عملکرد سازمان بدبینانه رفتار نموده، بخش های زیادی از کارمندان را بدون تشریفات اخراج نموده، برای وادار کردن کارکنان به بازگشت به دفتر از تهدید استفاده نموده و به طور قابل توجهی روحیه کارمندان را تضعیف نموده است.

در واقع، دیگران نیز به شباهت هایی بین ولش و ماسک اشاره نموده اند. روشی که ایلان ماسک تصمیم گرفت چه کسی اخراج گردد، این بود که یادداشتی را در امتداد این جمله ارسال کرد: به من بگویید افراد کم ارزش شما چه کسانی هستند

کریگل می گوید: این رتبه بندی پشته ای محسوب می گردد و در نهایت روش درستی برای رهبری یک تیم نیست.

با این حال، به نظر می رسد رتبه بندی کارگران در برابر یکدیگر از مزایای کمتری برخوردار باشد. در نهایت، فرس استدلال می نماید که شرکت ها در رتبه بندی پشته سرمایه گذاری می نمایند، زیرا می خواهند اخراج کارگران را توجیه نمایند. او می گوید: رتبه بندی پشته به ما این امکان را می دهد که افراد را اخراج کنیم و همچنان احساس کنیم که آن ها سازمان هایی خوب هستند. در دنیایی که دیده شدن بسیار مهم است رهبران سازمانی به عنوان یک شرکت خوب دائما در پی بهانه هایی برای اتخاذ تصمیمات تجاری سخت بدون عواقب هستند.

مترجم: مرتضی ایراندوست

منبع: FASTCOMPANY